_{Toma ascendente de un edificio. (Imagen: Rudy Dong vía Unsplash).}

La inacción no es una opción para las pequeñas y medianas empresas (PYMES).

Por Aylin Ates

Las capacidades de adaptación y resiliencia son cruciales para navegar por entornos empresariales competitivos y turbulentos. En los últimos años, las empresas se han visto expuestas a grandes perturbaciones y desafíos sin precedentes, como los conflictos armados en Siria y Ucrania, la crisis financiera mundial de 2008, el referéndum sobre el Brexit de 2016 y la pandemia del COVID-19. Según la OCDE¹ la pandemia del COVID-19 desencadenó la recesión económica más grave de las últimas décadas, lo que provocó un importante descenso del crecimiento del PIB (siguiente figura). ¿Cómo pueden las PYMES gestionar mejor un entorno empresarial cada vez más complejo y en estos nuevos tiempos volátiles, inciertos, complejos y ambiguos (VICA)?

La resiliencia y la adaptabilidad son indispensables para conducir a las organizaciones a través de continuos ciclos de cambio. Dado que el concepto de resiliencia afecta a los sistemas individuales, organizativos, sociales y tecnológicos, adoptar nuevos enfoques que combinen los sistemas sociotécnicos² se han hecho necesarios. Teniendo esto en cuenta, la resiliencia puede describirse como un viaje de transformación, mejora continua y renovación más que como un estado final.

La resiliencia y la adaptabilidad son indispensables para guíar a las organizaciones a través de continuos ciclos de cambio.

Entender la resiliencia en el contexto de las PYMES

Las PYMES desempeñan un papel esencial para lograr un crecimiento económico mundial sostenible, superando los límites de la innovación y aumentando el empleo tanto en las zonas urbanas como en las rurales. Sin embargo, mantener el rendimiento de las PYMES y explicar su viabilidad supone un gran reto. Las PYMES representan el 99% de todas las empresas del sector privado en los países de la OCDE³. En el Reino Unido, por ejemplo, las PYMES representan el 61% del empleo total y el 52% de la facturación total⁴. Por término medio, las PYMES representan el 75% de los puestos de trabajo en los países de la OCDE, es decir, la mayor parte del empleo en los sectores más afectados por la pandemia, como la industria manufacturera, la construcción, el comercio minorista, el transporte aéreo y la hostelería⁵ (siguiente figura).

Según una encuesta reciente, el 80% de las PYMES británicas declararon que sus empresas habían demostrado capacidad de recuperación durante la pandemia⁶. La mayoría de las PYMES británicas (79%) adaptaron su negocio durante la pandemia, y el 75% anticipó un futuro positivo para su organización⁷. En otra encuesta realizada por la ONS (Office for National Statistics, por su nombre en inglés), el 54% de los encuestados declaró estar muy seguro de que su organización mantendría la continuidad del negocio en el segundo trimestre de 2022⁸.

A pesar de estas perspectivas positivas, entre febrero de 2020 y abril de 2021, entre el 70% y el 80% de las PYMES de 32 países de la OCDE registraron una pérdida de ingresos del 30% al 50%.⁹. En el Reino Unido, más de la mitad de los encuestados (53%) afirmó que la pandemia de COVID-19 era la principal razón de la caída de la facturación, mientras que el 12% afirmó que la culpa era de una mezcla de la pandemia y el Brexit¹⁰. Según la encuesta de la ONS¹¹ el 11% de las empresas británicas declaró no tener reservas de efectivo, mientras que el 7% tenía poca o ninguna confianza en que sobreviviría a los tres meses siguientes (figura siguiente). Y lo que es más importante, algunas PYMES siguieron experimentando un descenso de los ingresos cuando el mundo empezó a salir de la pandemia. Teniendo en cuenta la escasez de recursos, ¿cómo pueden las PYMES mejorar su adaptabilidad y resistencia en el entorno actual, cada vez más turbulento?

Los marcos de resiliencia deben tener en cuenta las características de las PYMES

Las características de las PYMES influyen en su enfoque del desarrollo de la resiliencia12. Las PYMES tienden a ser reactivas; sus procesos de toma de decisiones suelen estar poco definidos y su nivel general de planificación estratégica es bajo¹³. Esto se ve agravado por el reto que enfrentan los directivos de las PYMES por equilibrar simultáneamente múltiples prioridades a corto y largo plazo debido a la constante lucha contra los incendios y a la limitación de recursos. La capacidad de recuperación estratégica a largo plazo se pasa por alto fácilmente cuando las cuestiones operativas vitales del día a día y las demandas de los clientes tienen prioridad.

Las limitaciones de recursos de las PYMES, como la falta de recursos humanos, de capital financiero y de tiempo, limitan su capacidad de adaptación y funcionamiento eficaz¹⁴. Además, los problemas de tesorería y la falta de financiación externa impiden a menudo que las PYMES puedan financiar adecuadamente sus operaciones y perseguir la innovación y las oportunidades de mercado. La escasez de personal experimentado y las altas tasas de rotación también afectan negativamente a las operaciones. Por tanto, la probabilidad de que una PYMES sea capaz de adaptarse y aumentar su capacidad de recuperación depende, entre otras cosas, de su capacidad para contratar, formar y retener a empleados cualificados y capaces.

Impulsar las capacidades de resiliencia de las PYMES

Una solución política es centrarse más en el desarrollo de las capacidades de digitalización de las PYMES como base para la resiliencia¹⁵. Especificar las capacidades que sustentan la transformación digital de las PYMES ayudará a los responsables políticos y a los profesionales a comprender en profundidad la resiliencia. Según una encuesta realizada por Facebook y la OCDE¹⁶ alrededor del 70% de las PYMES declararon que necesitaban más apoyo específicamente en materia de digitalización, innovación, formación, reconexión con los socios de la cadena de suministro y mejor gestión de los costos (siguiente figura).

Explicar la resiliencia a través de las mejores prácticas reproducibles y los procesos escalonados altamente lineales no es efectivo. Investigaciones recientes¹⁷ sugieren que la adaptabilidad y la resiliencia de las PYMES dependen cada vez más de las capacidades organizativas clave integradas en las PYMES: una ética perenne y una gestión basada en valores, selectividad estratégica, un modelo de negocio centrado y asociaciones eficaces en el ecosistema de la innovación.

En primer lugar, el cultivo de una mentalidad colectiva asociada a la ética, los valores y las experiencias acumuladas de la empresa sustentará el desarrollo de una cultura de resiliencia y adaptabilidad duradera.

En segundo lugar, debido a la escasez de recursos, las PYMES deben dar prioridad a la selectividad estratégica en lo que hacen. Esto debe estar impulsado por sus valores y su posición en el ecosistema. Por lo tanto, la selección del trabajo y una clara comprensión de dónde quieren posicionarse en el mercado desempeñan un papel fundamental en la creación de resiliencia. La capacidad de selectividad estratégica permite a las PYMES redirigir sus limitados recursos a las áreas clave de su negocio para garantizar la viabilidad empresarial. De este modo, las PYMES pueden evitar la trampa de repartir sus recursos de forma excesiva entre diversas actividades no focalizadas.

En tercer lugar, una vez que una PYME ha determinado cómo y dónde posicionarse en el ecosistema, debe comprometerse a ofrecer un modelo empresarial centrado y alineado con sus valores. Esto requiere una capacidad fundamental para priorizar lo más importante para la empresa. La capacidad de poner en práctica una estrategia y un modelo de negocio centrados permite a las PYMES ser altamente adaptables¹⁸.

Una solución política es centrarse más en el desarrollo de las capacidades de digitalización de las PYME como base para la resiliencia.

Por último, las PYMES participan cada vez más en una serie de ecosistemas¹⁹ que evolucionan constantemente, es decir, la afinidad de las PYMES con el ecosistema de innovación se ha convertido en una capacidad clave para lograr la adaptabilidad. Las PYMES pueden desarrollar dicha capacidad estableciendo asociaciones estratégicas, comprometiéndose con la comunidad y gestionando la integración. Las PYMES deben establecer asociaciones con el ecosistema con el objetivo de unir diversas competencias dentro del mismo. Este enfoque es muy eficaz, especialmente debido a los limitados recursos de las PYMES²⁰.

Un enfoque claro en un propósito organizativo más elevado promueve la coherencia y el establecimiento de relaciones basadas en el compromiso con la empresa y el ecosistema. Los responsables políticos y las organizaciones de apoyo a las PYMES deberían centrarse en el desarrollo de asociaciones productivas en el ecosistema en el que participan las PYMES. La capacidad de resiliencia aumenta mediante la adaptación continua a los cambios del entorno, ya que, al fin y al cabo, la resiliencia no consiste en responder a un solo choque en particular.

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3. _{Lin, D., Rayavarapu S. N., Tadjeddine, K. y Yeoh, R. (2022), Beyond financials: Helping small and medium-size enterprises thrive, McKinsey & Company, 26 de enero de 2022, Disponible en: https://www.mckinsey.com/industries/public-and-social-sector/our-insights/beyond-financials-helping-small-and-medium-size-enterprises-thrive, Consultado el 26/09/2022}
4.   _{FSB, (2021), UK small business statistics: Business population estimates for the UK and regions in 2021, Disponible en: https: //www.fsb.org.uk/uk-small-business-statistics.html, Consultado el 26/09/2022}
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6. _{Sky Connect, (2021), Dos tercios de las PYME británicas están de acuerdo en que han mostrado más resistencia durante la pandemia que las empresas más grandes, 22 de julio de 2021, Disponible en: https://www.skygroup.sky/article/two-thirds-of-british-sme-s-agree-that-they-have-shown-more-resilience-during-the-pandemic-than-larger-businesses, Consultado el 26/09/2022}
7. _Ibid.
8. _{ONS, (2022b), Business insights and impact on the UK economy, 22 de septiembre de 2022, Disponible en: https: //www.ons.gov.uk/businessindustryandtrade/business/businessservices/bulletins/businessinsightsandimpactontheukeconomy/latest#measuring-the-data, Consultado el 26/09/2022; Merchant Savvy (2022), UK small business statistics, Jan 2022, Disponible en: https://www.merchantsavvy.co.uk/uk-sme-data-stats-charts/, Consultado el 26/09/2022}
9. _{Lin, D., Rayavarapu S. N., Tadjeddine, K. y Yeoh, R. (2022), Beyond financials: Helping small and medium-size enterprises thrive, McKinsey & Company, 26 de enero de 2022, Disponible en: https://www.mckinsey.com/industries/public-and-social-sector/our-insights/beyond-financials-helping-small-and-medium-size-enterprises-thrive, Consultado el 26/09/2022; OCDE, (2021a), One year of SME and entrepreneurship policy responses to COVID-19: Lessons learned to "build back better", abril de 2021, Disponible en: https: //www.oecd.org/coronavirus/policy-responses/one-year-of-sme-and-entrepreneurship-policy-responses-to-covid-19-lessons-learned-to-build-back-better-9a230220/, Consultado el 26/09/2022.}
10. _{ONS, (2022a), Business insights and impact on the UK economy, 13 de enero de 2022, Disponible en: https: //www.ons.gov.uk/businessindustryandtrade/business/businessservices/bulletins/businessinsightsandimpactontheukeconomy/13january2022, Consultado el 03/10/2022}
11. _Ibid.
12. _{Ates, A. y Bititci, U. (2011), Proceso de cambio: Un factor clave para la creación de PYMES resilientes. International Journal of Production Research, Vol. 49, No. 18, pp. 5601-5618, https://doi.org/10.1080/00207543.2011.563825}
13. _{Ates, A., Garengo, P., Cocca, P. y Bititci, U. (2013), The Development of SME Managerial Practice for Effective Performance Management, Journal of Small Business and Enterprise Development, Vol.20, No. 1, pp. 28-54. https://doi.org/10.1108/14626001311298402}
14. _Ibid.
15. _{OCDE, (2021a), One year of SME and entrepreneurship policy responses to COVID-19: Lecciones aprendidas para "reconstruir mejor", abril de 2021, Disponible en: https://www.oecd.org/coronavirus/policy-responses/one-year-of-sme-and-entrepreneurship-policy-responses-to-covid-19-lessons-learned-to-build-back-better-9a230220/, Consultado el 26/09/2022.}
16. _{OCDE, (2021b), OECD SME and entrepreneurship outlook 2021, Disponible en: https: //www.oecd-ilibrary.org/sites/6039c015-en/index.html?itemId=/content/component/6039c015-en, Consultado el 28/09/2022}
17. _{Ates, A. y Acur, N. (2022) Making obsolescence obsolete: Execution of digital transformation in a high-tech manufacturing SME, Journal of Business Research, 152, pp. 336-348.}
18. _Ibid.
19. _{Paton, S., Ates, A., Sminia, H., Smith, M. (2021), Making Sense of High Value Manufacturing: Relating Policy and Theory, Production Planning & Control, https://doi.org/10.1080/09537287.2021.1922777.}
20. _{Ates, A., Garengo, P., Cocca, P. y Bititci, U. (2013), The Development of SME Managerial Practice for Effective Performance Management, Journal of Small Business and Enterprise Development, Vol.20, No. 1, pp. 28-54. https://doi.org/10.1108/14626001311298402; Ates, A. y Acur, N. (2022) Making obsolescence obsolete: Execution of digital transformation in a high-tech manufacturing SME, Journal of Business Research, 152, pp. 336-348.}

Aylin Ates es profesora asociada de Estrategia en la Escuela de Negocios de la Universidad de Strathclyde, en Glasgow (Reino Unido).

Descargo de responsabilidad: Las opiniones expresadas en este artículo son las de los autores, basadas en su experiencia y en investigaciones previas, y no reflejan necesariamente las opiniones de la ONUDI (leer más).

*Esta columna fue publicada originalmente en inglés en octubre de 2022 por la Plataforma de Análisis Industrial (IAP) de la ONUDI, un centro de conocimiento digital que combina análisis de expertos, visualizaciones de datos y narraciones sobre temas de relevancia para el desarrollo industrial.